Levensfase, leeftijd en generatie

1. Inleiding

Bij het op zoek gaan naar oplossingen om langer werken leuk te maken en daarbij in gesprek te gaan over duurzame inzetbaarheid, loopbanen, leeftijd en levensfase, zijn drie soorten indelingen interessant.

• levensfasen
• leeftijdsgroepen
• generaties

Hieronder worden deze indelingen wat nader uitgewerkt.
Ze kunnen in het coachtraject helpen een beter begrip te ontwikkelen voor de specifieke kenmerken en behoeften in de levensfasen en leeftijdsgroepen.

2. Een indeling in levensfasen

In de coachgesprekken zal het begrip levensfase regelmatig aan de orde komen.
Een gangbare indeling naar verschillende levensfasen onderscheidt vier fasen. De nadruk in de gesprekken zal liggen op de stabilisatiefase en de seniorfase.

Fasen:

• de ontwikkelings- of startersfase;
• de spitsuurfase;
• de balans- of stabilisatiefase;
• de (on) mogelijkheden- of seniorfase.

De ontwikkeling- of starterssfase worden getypeerd als een fase waarin men nog kort in een baan werkzaam is, waar de nadruk ligt op het aanleren van nieuwe vaardigheden en het opdoen van nieuwe kennis, waar vooral van opbouw van een bepaalde beroepshouding en beroepsrol sprake is. Deze fase zal zich in de regel voordoen bij jonge(re) medewerkers, maar hoeft niet daartoe beperkt te blijven. Ook wanneer men op latere leeftijd aan een nieuwe baan begint, of aan de loopbaan een nieuwe wending geeft, komt men als het ware weer in een ontwikkelingsfase terecht. De medewerker in de ontwikkelingsfase wil graag veel leren en zo veel mogelijk nieuwe ervaringen opdoen.

Kenmerkend voor de spitsuurfase is dat medewerkers met veel eisen tegelijk worden geconfronteerd. Aan de ene kant is het werk veeleisend, bijvoorbeeld – voor een aantal medewerkers – in de zin dat een loopbaan of carrière moet worden opgebouwd. Daarnaast is er veel werk in de thuissituatie te verrichten, ofwel omdat er voor (jonge) kinderen moet worden gezorgd, ofwel omdat ouderwordende ouders en verwanten om toenemende zorg vragen. In een aantal gevallen zijn beide situaties van toepassing. Met name bij vrouwelijke medewerkers kan dat het geval zijn. Medewerkers in deze fase van hun leven hebben vaak
behoefte aan “een pas op de plaats”.

In de balans- of stabilisatiefase is er sprake van een zekere rust en balans: op het thuisfront zijn de zaken geregeld, er is sprake van routines die hun bruikbaarheid hebben bewezen, men wordt niet vaak of niet meer met onverwachte aanspraken op tijd en aandacht geconfronteerd.

Ook in het werk is een zekere routine bereikt. Men beheerst het vak, weet hoe men met onverwachte zaken in de werksituatie moet omgaan, heeft een zeker overwicht en kan de tijd goed indelen. In deze situatie van beheerste routine kan echter bij sommigen een gevoel van onrust zijn aanvang nemen: is dit het werk dat ik wilde doen; beantwoordt dit werk aan mijn ambities en dromen; is dit leuk werk en is dit het werk dat ik nog 20 jaar met plezier en interesse kan en zal blijven doen? Zal ik accepteren dat ik in mijn werk weinig nieuwe dingen meer zal beleven en zal ik mijn behoefte aan afwisseling vooral zoeken in een nieuwe en spannende hobby?

Of zal ik nieuwe uitdagingen zoeken in mijn werk? Hoe doe ik dat eigenlijk? Zulke vragen zijn zeer de moeite waard om er aandacht aan te schenken.

In de (on) mogelijkheden- of seniorfase zijn de vragen actueel: waar ben ik (nog) goed in in mijn werk,waar wil ik de nadruk op leggen in mijn werk, welke bezigheden kan ik eigenlijk beter aan anderen (gaan) overlaten, welke nieuwe taken zouden bij deze fase passen? In de regel gaat het hierbij om de laatste fase van de werksituatie. Wellicht neemt de energie wat af, maar tegelijkertijd zijn bepaalde werkzaamheden door de grote ervaring die men inmiddels heeft opgedaan, gemakkelijker geworden. Ook komt het voor dat men regelmatig door jongeren om advies wordt gevraagd, of dat het begeleiden van nieuwe medewerkers iemand goed afgaat. In deze fase is het voor een productieve functievervulling van belang dat – bezien vanuit de medewerkers zelf, maar ook vanuit de leidinggevenden – vooral de mogelijkheden van iemand in het vizier blijven. Maar ook toenemende onmogelijkheden moeten niet uit de weg worden gegaan.

3. Een indeling naar leeftijd

Er bestaan vele overzichten van kenmerken van mensen in de verschillende leeftijdsgroepen. Ik beperk me tot kenmerken in relatie tot de werksituatie. Ik ga daarbij uit van een indeling in decaden: 20+, 30+, 40+, 50+, 60+.

Voor de 20-plussers is werk nog één en al uitdaging. Men wil scoren, toont inzet en enthousiasme. Het eigen oordeelsvermogen is vaak nog niet zo sterk ontwikkeld. Men heeft behoefte aan regelmatige feedback. Men wil snel resultaten zien, laten zien wat men kan. Hoe meer die behoefte wordt gestimuleerd, hoe bevredigender dat is voor de jonge medewerkers zelf . Er is een andere kant van de medaille. Stress en burn out verschijnselen bij jonge medewerkers komen voor, zeker in emotioneel belastende beroepen zoals in de zorg. Tijdsdruk ontstaat omdat men buiten het werk vaak een druk sociaal leven kent, waarin men als het ware alles tegelijk wil doen.

Voor de 30-plusser wordt de eigen plaats in de volwassen wereld duidelijker. Werk is belangrijk, men heeft daarin al een eigen professionaliteit en een zeker overzicht ontwikkeld en zoekt naar uitdagingen en ontplooiingsmogelijkheden. Tegelijkertijd is dit de leeftijdsgroep waarin het gezinsleven meer tijd en aandacht gaat vragen. Er worden kinderen geboren, vrouwen gaan vaak in deeltijd werken na de geboorte van hun eerste kind. Een pas op de plaats wordt voor velen een belangrijke strategie om de drukte van de combinatie van werk en gezin vol te houden. Beide gegevenheden kunnen tot spanningen en dilemma’s leiden: enerzijds een zich ontwikkelende professionaliteit en een toenemende behoefte aan eigen autonomie en beslissingmacht binnen de werksituatie, maar tegelijkertijd de noodzaak om ook aandacht en zorg voor het thuisfront te hebben. De gezondheidssituatie van de medewerkers moet door hen zelf worden bewaakt. Het kan zijn dat vrouwelijke medewerkers, door de noodzaak die zij voelen van “pas op de plaats”, onder het niveauwerken dat zij eigenlijk aan zouden kunnen.

De 40-plusser is zich in de regel bewust van eigen kracht en ervaring. Een belangrijke steunpilaar in veel afdelingen en teams. Vraagbaak voor jongeren, in staat om kennis door te geven en anderen te leren. Geef hem of haar daartoe vooral de mogelijkheden, teams zullen daar alleen maar baat van hebben. Tegelijkertijd kan er een gevoel ontstaan: is dit nu mijn werk voor de rest van mijn leven? Wat vind ik leuk? Hoe ga ik om met jonge medewerkers die sommige dingen beter en sneller blijken te beheersen dan ik? Ook neemt de kans in deze levensfase toe dat ouders een beroep gaan doen op de zorg van hun kinderen. Dat gebeurt dan in een fase, waarin de eigen kinderen de leeftijd van pubers gaan bereiken, hetgeen tot allerlei nieuwe en onverwachte situaties in de gezinssfeer aanleiding kan geven.

De 50-plussers beschikken over veel ervaring en – naar valt aan te nemen – levenswijsheid.

Of die altijd wordt geapprecieerd, is een andere vraag. Oudere medewerkers kunnen het gevoel gaan ontwikkelen dat hun kennis en ervaring er niet veel meer toe doen, omdat er in hun ogen nooit meer een beroep op wordt gedaan. Wat wel duidelijk wordt en wat hun zelfvertrouwen kan aantasten, is dat technologische ontwikkelingen in de werksituatie snel gaan en dat de vaardigheid om daarmee om te gaan minder wordt. Voorkomen moet worden dat er binnen de afdeling of het team een strijd tussen “oud’ en “jong” ontstaat. Ook oudere medewerkers hebben behoefte aan feedback en waardering. Ieder in zijn of haar waarde laten en gebruik maken van de sterke kanten van medewerkers van verschillende leeftijden, dat is het belangrijkste devies. Kortom het werk leuk en aantrekkelijk maken. Dan kan men veel aan de ervaring en kennis van de oudere medewerkers hebben.

Voor 60-plussers geldt dit alles ook in soortgelijke mate, zij het dat het vaak de meer vitale medewerkers zijn die na hun 60ste nog aan het werk zijn. Ook hier geldt: spreek deze medewerkers aan op hun kracht, hun enthousiasme, op hun ervaring. Stimuleer hun vermogen om kennis en professionaliteit aan jongeren over te dragen. Van de oudere medewerkers zelf wordt verwacht dat ze hun fysieke vermogens en hun werkattituden goed in de gaten houden. Te vaak laten horen dat vroeger alles beter was, heeft weinig zin en vermindert het enthousiasme van anderen om met de ouderen te blijven samenwerken.

4. Een indeling in generaties

Het denken in generaties stamt uit de jaren ’50. In Nederland heeft de socioloog prof. Henk Becker in die jaren de generatietheorie ontwikkeld, die hij de jaren daarna nog verder perfectioneerde. Hij onderscheidt vier generaties.De kern van zijn benadering is de veronderstelling dat zogenaamde trendbreuken, gezamenlijke ervaringen zoals een economische depressie, oorlog of culturele revolutie, aan de basis staan voor het vormen van een generatie. Vanuit dat uitgangspunt onderscheidt hij een aantal generaties die gelijktijdig bestaan. Aan deze benadering liggen twee vooronderstellingen ten grondslag:

• mensen verwerven vooral in de leeftijd van 10-25 jaar (de ‘vormende jaren’) waarden en overtuigingen die lang beklijven. Het socialisatieproces is in die jaren het sterkst. In die jaren wordt bepaald hoe men “in het leven staat”

• een generatie kan een bepaald kenmerk hebben verworven omdat zij in hun vormende jaren over minder kansen (economische bronnen, toegang tot onderwijs en arbeid) beschikten dan eerdere of latere generaties.

De protestgeneratie of vroege babyboom-generatie (geboren in de periode 1946-1954)

De leden van deze generatie waren omgeven met welvaart en vrede toen zij 10 – 25 waren. In hun ogen was er ruimte voor herverdeling van welvaart, machtsdeling en uitbanning van discriminatie. De prestatiemoraal van de generatie voor hen werd afgezworen.

Deze generatie kon nog werk vinden in de jaren zeventig, maar de carrières verliepen langzamer en er waren perioden van werkloosheid; vaak hadden man en vrouw beiden een baan. De vrouwen van deze generatie waren het meest actief in het veranderen van hun levensloop door het combineren van gezin en werk.

De waarden van de protestgeneratie zijn vooral:

• Draagvlak creëren

• Structuur aanbrengen (en institutionaliseren)

• Idealiseren.

De verloren generatie, late babyboom-generatie of generatie X (1955-1970)

Deze generatie had geen gunstige positie op de arbeidsmarkt. Er was een economische wereldcrisis uitgebroken waarvan ze de gevolgen zouden merken als ze van school kwamen (vandaar de naam verloren generatie). Toch vonden velen een baan of starten een eigen zaak. Aan het begin van de jaren ’70 deed de prestatiemaatschappij zijn intrede.

De verloren generatie is individualistisch, realistisch, flexibel en gericht op zelfredzaamheid. Ze zijn minder gezagsuitdagend dan de protest-generatie, maar net zo vrijgevochten.

De waarden van de stille generatie zijn vooral:

• Persoonlijke ontwikkeling en betekenisvol werk

• Kwaliteit in het werk en persoonlijke leven

• Aanpassen aan de omstandigheden.

De pragmatische generatie, babyboomers of generatie Y (1971-1985)

Een overwegend zakelijk, hardwerkende categorie van individuen. Deze generatie betreedt een arbeidsmarkt die door het herstel van economische groei (economische trendbreuk rond 1985) veel behoefte aan jonge werkkrachten heeft. Bovendien is deze generatie geringer van omvang dan de voorgaande. Al met al heeft deze een gunstige startpositie gekregen.

Generatie Y-ers hechten veel waarde aan persoonlijke ontwikkeling in het werk. Ze zijn zelfverzekerd, optimistisch en willen graag concrete resultaten boeken.

Hun waarden zijn vooral:

• Integriteit en ethisch gedrag

• Persoonlijke ontwikkeling, ook in het werk.

De generatie van screenagers (vanaf in 1985)

Deze generatie is opgegroeid met informatietechnologie. Belangrijkste kenmerk is dat screenagers “multi-tasking” zijn. Zij kunnen zonder problemen meerdere taken tegelijk uitvoeren. Gezag en autoriteit zijn voor hen geen vanzelfsprekendheden, die zij op basis van functie of positie toekennen. Zij verzetten zich tegen sturing.

Mede door de vernieuwingen in het onderwijssysteem zijn zij gewend ‘just in time’ te leren en kennis te vergaren op het moment dat zij die nodig hebben voor de uitvoering van een taak. Als laatste geldt dat zij geen eenduidig profiel hebben. Zij laten zich niet in hokjes indelen en ze sprokkelen als het ware hun eigen identiteit bij elkaar.

Bronnen:

• Artikel “Levensfase, leeftijd en generaties” door Anneke van Doorne-Huiskes
• ‘Generaties en hun kansen’, Prof. H. Becker
• ‘Screenagers in ontwikkeling‘ i.o.v. NVO2, Rosemarijn Alberts e.a
• drs. Marja Pronk ‘In je kracht Training en advies’, A+O fonds gemeenten, prof. dr.
• H. Becker, De Wit & Boonzaaijer (2006)

Naar boven